海天调味品(1994)领先中炬调味品(1999)五年?

2019-04-18 17:32     新华公关传媒网/www.xinhuaadw.com

海天调味品(1994)领先中炬调味品(1999)五年?

调味品行业群星璀璨,海天中炬分外抢眼。展望未来,海天霸主地位依然稳固,中炬自身发力,尽享广式酱油的联盟效应,有望实现第二梯队突围。

在两个公司的发展历程中,均有从产品推动、渠道品牌打造、管理驱动等阶段,但总体上,海天领先中炬发展阶段5-10年。

2007年-2017年,海天销售网络全国化、品牌基本夯实的基础上,10年收入翻五倍,在管理驱动下,毛利率、净利率水平均提升10pct以上,目前已步入平台发展期。中炬目前全国化织网循序渐进,已具备一定品牌力,2013年以来成本管控更加重视,正处于产能释放、渠道织网的红利期。

海天调味品(1994)领先中炬调味品(1999)五年?

海天味业:一骑绝尘,平台形成

第一阶段(1997年之前):体制松绑,产品驱动。

1994年,20年前的海天只是偏居广东一隅的酱油厂商,同样地处广东的致美斋,无论从历史的沉淀和行业的声望都在海天之上。1994年,海天成功转制,体制的松绑为海天赢得了绝佳的发展机会。海天从转制之初就为企业引入最先进的管理及激励机制,这为企业之后20年的快速发展提供了内生动力。海天1995年参与持股员工的人数为749人,共持有2689万股,通过先进体制,公司与员工利益实现一致化,不吝对员工的奖励,包括房、车首付款,但需要员工用多年的业绩达标来回报。与此同时,海天在技术上领先,拥有草菇老抽、金标生抽等多种明星产品,也在蚝油等品类上不断突破。

第二阶段(1997-2007年):渠道、品牌推动,基本完成全国化

内部管理定调,外部扩张开始。虽然“打江山”的过程在区域壁垒极强的调味品行业非常之难,但,海天在品牌、渠道等方面取得突破,快速实现全国化。

全国化基础之一——高度重视品牌。品牌方面,包装的改变让海天脱颖而出。海天将包装颜色从市场主流的黑色改为红黄、红金;更换了瓶贴设计,使酱油从重品名改为重品牌;采用一次性免洗专用瓶,改变用自己瓶子“打酱油”的习惯。与此同时,海天从99年开始投放央视准点广告,2003年-2004年大量投放地面广告。虽然下游主要对接B端客户为主,但公司自始关注品牌建设,为其后来逐步走向C端奠定基础。

全国化基础之二——渠道突破有方。高激励下,销售人员务实、进取的精神成为全国化破局的关键。区域扩张方面,海天率先于1997年在非主力市场武汉设立驻外机构,结果收效显著。相较于此前在其他市场上传下达中体现出的效率不足,武汉在采用驻外机构后,对本地市场反应更加敏锐;同时,公司聘用刚毕业的学生作营销人员,他们具有冲劲及执行力的特质推动公司营销发展。此后,海天把在武汉的打法推广到全国市场,营销版图快速扩张。

餐饮渠道的突破方面,公司借鉴李锦记的经验,与厨师学校合作,培养厨师使用海天酱油的习惯,再从地面渠道上进行推广配合。渠道管控方面,海天较早进行深度分销,一个城市培养众多一批商,经销商之间互相牵制,形成赛马效应,为公司在厂商关系中的强势地位打下坚实基础。目前,海天已经拥有3600家一批商及50万以上的终端网点,织网3.0镇村计划也逐步展开,公司营销渠道极致扁平化的未来可期。

第三阶段(2007年-2014):产能扩张,管理驱动

在渠道及品牌全国化基础上,海天产能不断扩张,管理更加精细。2010年到2014年,公司毛利率从32.99%提升至40%,净利润率亦从14.76%提升至21%。此外,公司还启动了150万吨调味品扩建项目,产能进一步扩张。

海天调味品(1994)领先中炬调味品(1999)五年?

第四阶段(2014年-):平台发展,资本驱动

海天2014年完成上市,进入平台化发展阶段。所谓平台化发展,一方面,公司通过产品创新、渠道密实织网、品牌强化来强化平台优势;另一方面,借助平台优势及运用并购等资本手段,公司加快相关多元化,如2014年并购广中皇切入腐乳子行业,以及2017年并购丹和醋业。

海天调味品(1994)领先中炬调味品(1999)五年?

中炬高新:错位发展,别样正红

第一阶段(2005年之前):产品梳理,定位高端

[责任编辑:融洸]